Miksi voimakkaat ihmiset eivät pysäytä huonoja käyttäytymisensä alamäkiä

Kuvittele, että olet hiljattain edistetty työssä. Käsket nyt korkeampaa palkkaa, johtaa enemmän ihmisiä ja hallitsette enemmän organisaation resursseja. Sinulla on enemmän vaikutusvaltaa strategiaan, enemmän valtuuksia palkata ja tulipaloa ja enemmän vastuuta tiimin tuloksista. Conversation

Kun teet uuden roolin, sinulla on kuitenkin myös todisteita epäeettisestä liiketoimintakäytännöstä, joka tuhoaa organisaatiota. Tämä käytäntö on haitallista, mahdollisesti parhaimmillaan kiusallista ja pahimmillaan mahdollisesti laitonta. Voisitteko uudessa, tehokkaampassa asemassanne pysäyttää sen enemmän tai vähemmän kuin edellisessä roolissasi?

Tämä tilanne on tuskin ennenkuulumaton ja voi jopa olla yhteinen. Johtajat asettavat usein tavoitteita, mutta siirtävät vastuun siitä, miten ne on saavutettu, tarjoamalla liikkumavaraa epäeettisille käytännöille hiipua sisään. Johtajat myös perivät edeltäjiensä liiketoimintakäytännöt ja saavat näkyvyyttä vain, kun he saavuttavat korkeamman tason hierarkiassa. Eettiset käytännöt voi tulla rutiinia ja itsestäänselvyytenä kun ne on sijoitettu organisaation rakenteisiin ja prosesseihin.

Harkitse Wells Fargon myyjät jotka saavuttivat tavoitteensa avaamalla väärennettyjä tilejä Volkswagenin insinöörit joka asensi ohjelmistoja huijata päästötestejä tai sijoittajat suojausrahastossa SAC jotka käyttivät sisäpiiritietoa sijoituspäätösten tekemiseksi. Kaikissa näissä tilanteissa etulinjassa syntyi epäeettisiä käytäntöjä, ja korkeammat yritykset eivät lopettaneet näitä käytäntöjä.

In Viimeaikainen tutkimus, kysyimme: Miksi voimakkaat ihmiset eivät useinkaan pysty pysäyttämään epäeettisiä käytäntöjä, kuten näitä, myös niiden oppimisen jälkeen?


sisäinen tilausgrafiikka


Ihmiset vallassa

Loppujen lopuksi paljon psykologiset teoriat sanoa, että yksilöt ovat vallassa sijaitsevat vastaamaan hyvin tällaisiin käytäntöihin.

Edistämisen jälkeen ihmiset ovat erityisen motivoituneita varmistamaan liiketoiminnan pitkän aikavälin menestys, ja epäeettiset käytännöt saattavat vaarantaa tämän menestyksen. Väkivaltaiset käskevät myös tarvittavaa valtuutta ja vaikutusta puuttua asiaan. Niitä pidetään usein henkilökohtaisemmin vastuullisina, kun ilmiantajat tai lehdistö paljastavat eettisiä raukeamia. Voit siis odottaa, että kampanja lisää todennäköisyyttä, että lopetat tällaiset käytännöt ryhmässä tai organisaatiossa.

Kuitenkin, tutkimuksemme äskettäin julkaistu in Organisaatiokäyttäytyminen ja ihmisen päätöksentekoprosessit ehdottaa päinvastoin: Korkeamman sijoituksen pitäminen tekee siitä vähemmän todennäköistä, että joku vastustaa epäeettistä toimintaa. Me kutsumme tätä käyttäytymistä "periaatteellisesti erimieliseksi".

Ottaa kantaa

Periaatteellinen erimielisyys on pyrkimys protestoida tai muuttaa moraalisesti vastenmielistä käytäntöä. Se haastaa nykytilanteen.

Esimerkiksi, milloin Susan Fowler Uberissa protestoi kieltäytymästä tarjoamaan takkeja naisinsinööreille, hän ilmaisi periaatteellista erimielisyyttä.

Tämä on usein ensimmäinen askel kohti eettisten epäonnistumisten korjaamista organisaatioissa. Se on tyypillisesti organisaatiolle edullisempaa kuin vaihtoehtoiset korjausmuodot, kuten ulkoisten osapuolten poliittinen paine tai vapaiden markkinoiden kurinalaisuus.

Esimerkiksi niin haluttomia kuin jotkut Uberin johtajat olisivat voineet vastata kunnioittavasti Fowlerin väitteisiin, he luultavasti löytävät hänen blogiviestinsä ja liittyvä New York Times -artikkeli enemmän tuskallista. Vielä pahempaa voisi olla vapaiden markkinoiden kurinalaisuus, jossa epäeettiset käytännöt johtavat yrityksen kuolemaan pitkällä aikavälillä.

Joskus periaatteellinen erimielisyys riittää estämään epäeettisen käytännön kokonaan - kuten silloin, kun sitä ilmaiseva henkilö on korkeammalla sijalla. Tämän tosiasian perusteella hierarkkisen ja periaatteellisen erimielisyyden välinen suhde on tärkeää ymmärtää.

Miten sijoitus vaikuttaa periaatteelliseen erimielisyyteen

Lisätietojen saamiseksi teimme tutkimuksen, jossa satunnaisesti nimitimme osallistujia pitämään korkean tai matalan sijoituksen asemassa ryhmässä tai määrittelimme heidät ohjaustilaan, jossa heillä ei ollut tietoa heidän sijoittumisestaan ​​ryhmään. Sitten annoimme osallistujille eettisen dilemman keskustelemaan, pyytäen heitä päättämään, pitäisikö he asua toiselle ryhmälle tavalla, joka hyödyttäisi omaa tiiminsä taloudellisesti, mutta vahingoittaa toista.

Tutkimuksemme keskeinen tekijä oli se, että ennen kuin osallistujilta kysyttiin, mitä he oppivat, he oppivat, että neljä viidestä ryhmän muusta jäsenestä oli ilmeisesti halukas valehtelemaan rahallista hyötyä. Halusimme tietää, oliko osallistujia sitten avoimesti samaa mieltä tästä oletetusta yhteisymmärryksestä (jonka olemme tehneet). Toisin sanoen, haluaisivatko he suositella totuuden ilmoittamista, vaikka se olisi ristiriidassa sen kanssa, mitä heidän ikäisensä suosivat?

Havaitsimme, että lähes 40-prosenttiosuus matala-asteen ja valvonnan olosuhteista osallistujista oli eri mieltä ryhmän epärehellisestä päätöksestä. Toisin sanoen suuri määrä näitä ihmisiä meni viljaa vastaan ​​ja harjoittaa periaatteellista erimielisyyttä.

Kuitenkin huono 14-prosenttiosuus korkean tason ehdokkaista teki saman. Hyvin harvat henkilöt, joille annettiin korkea-arvo, olivat halukkaita erimielisyyteen heidän ryhmänsä epäeettisestä valinnasta.

Oletko miettinyt: Oliko tilalla korruptoituneita ihmisiä jotenkin? Eli, tekivätkö korkeatasoiset osallistujat mieluummin valehtelemisen rehellisyyteen?

Vastaus oli ei. Korkean listan pitäminen johti siihen, että ihmiset hyväksyivät ryhmän etuoikeuden helpommin, riippumatta siitä, oliko etusija eettinen vai ei. Tähän tutkimukseen sisällytettiin toinen ehto, jossa osallistujille kerrottiin, että muut heidän ryhmänsä halusivat olla rehellisiä, vaikka heillä olisi jonkin verran rahallisia kustannuksia ryhmilleen. Näissä olosuhteissa korkeatasoiset osallistujat olivat vielä vähemmän todennäköisesti vastassaan viljaa kuin osallistujat matalassa tai kontrollissa.

Tutkimme myös organisaatiotason vaikutusta periaatteellisesti erimielisyyteen yli 11,000in satunnaisesti valituista valtion työntekijöistä tehdyssä tutkimuksessa. Tässä tutkimuksessa korkeamman tason pitäminen liittyi jälleen vähemmän periaatteelliseen erimielisyyteen - erityisesti laittomien tai tuhlaavien käytäntöjen ilmoittamiseen - vaikka olisimme tilastollisesti ottaneet huomioon erilaisia ​​tekijöitä, kuten organisaation, koulutuksen, sääntöjen tuntemuksen vastatoimista epäeettisten käytäntöjen ilmoittamisesta ja muut demografiset muuttujat.

Tässä tutkimuksessa ehdotettiin, että laboratoriossa havaitut mallit ulottuvat reaalimaailmaan, kun epäeettiset käytännöt ovat todellisia ja niillä on vakavampia seurauksia.

Ryhmän tunnistaminen

Vaikka epäeettisen käytännön pysäyttäminen johtuu usein luonteeltaan ongelmista, kuten ahneudesta, seksismistä tai omahyväisyydestä, meidän selityksemme on hienompi.

Mukaan tutkimuksemmeEettiset epäonnistumiset, kuten nämä, voivat johtua myös erittäin menestyneiden joukkueiden psykologisesta tekijästä: tunnistaminen ryhmän tai organisaation kanssa. Identifiointi on tunne ykseydestä ryhmän kanssa. Kun tunnistat hyvin ryhmän tai organisaation, määrittelet itsesi jäsenyytesi mukaan. Kun kysytään: ”Kuka sinä olet?”, Vastauksesi heijastaa luokkaa (esim. Saatat viitata itseään mieheksi, Texaniksi, Yankees-faniksi, ympäristönsuojelijaksi, kristityksi). Keskityt piirteisiin, joita te ja muut ryhmän jäsenet jakavat, eikä henkilökohtaisista piirteistä, jotka erottavat sinut.

Huomasimme, että korkeamman sijoituksen pitäminen lisää tunnistamista. Korkeassa asemassa olevat henkilöt tuntevat enemmän yhteyksiä ryhmäänsä tai organisaatioonsa ja arvostavat jäsenyytensä siihen enemmän kuin alemman tason ihmiset. Tämä suuntaus hyödyttää ryhmää, sillä vahvat tunnisteet tekevät yhteistyötä helpommin ja lisäävät ryhmän tavoitteita.

Mutta vahvemmalla tunnistamisella on eettisiä kustannuksia: se vaikeuttaa eettisten ongelmien havaitsemista ryhmässä.

Esimerkiksi henkilöt, jotka tunnistavat voimakkaasti ryhmän kanssa, pitävät todennäköisemmin jäsentensä tekemiä epäeettisiä toimia eettisempinä kuin joku, jolla on heikompi yhteys siihen. Niinpä yksi syy korkea-arvoisiin ihmisiin saattaa epäonnistua epäeettisissä käytännöissä on se, että heidän vahvempi tunnistuksensa sulkee ne: he eivät näe tekoa epäeettisenä ensiksi. He eivät osallistu ja puuttuvat, koska he eivät näe mitään tarvetta tehdä niin.

Toisessa tutkimuksessa osallistujat saivat helposti tai vaikeasti tunnistaa toisen ryhmän jäsenensä. Valitsimme ne satunnaisesti korkeisiin tai mataliin sijoituksiin, ja sen jälkeen heidän ryhmäänsä tehtiin päätös tehdä suositus yrityksen etiikkaan liittyvästä tapaustutkimuksesta. Osallistujat saivat uskoa, että heidän ryhmänsä halusi huokaisi sairaaloita hurrikaanin jälkeisenä aikana. Korkeatasoiset osallistujat tekivät periaatteellisen erimielisyyden harvemmin kuin matalan sijoituksen osanottajat vain silloin, kun he tunnistivat voimakkaasti ryhmän kanssa.

Hopea vuori

On hyviä uutisia.

Aiemmat tutkimukset havaitsi, että ihmiset, jotka ovat vahvasti tunnistaneet ryhmäänsä, osallistuvat todennäköisemmin periaatteelliseen erimielisyyteen kuin heikko tunniste - niin kauan kuin he tunnistavat ongelman epäeettisenä. Toisin sanoen, vaikka näillä vahvoilla tunnisteilla voi olla vaikeuksia tunnistaa, että tietyt toiminnot ovat epäeettisiä, kun he ymmärtävät sen, he todennäköisesti puuttuvat ja yrittävät lopettaa huonon käyttäytymisen.

Tämä osoittaa, kuinka tärkeää on tuoda vahvaa moraalista kompassia tuleviin liike-elämän johtajiin ja että yritykset etsivät keinoja pitää heidät yllä, kun he nousevat yrityksen tikapuille.

Toinen vaihtoehto on helpottaa johtajia hyödyntämään alemman tason työntekijöiden eettisiä näkökulmia, joilla on tutkimuksemme mukaan selvempi silmä väärinkäytösten havaitsemiseksi. Toisin sanoen demokraattisempi lähestymistapa hallintoon voisi tarjota eettisen edun, joka voisi olla kannattavampaa pitkällä aikavälillä.

Author

Jessica A. Kennedy, apulaisprofessori, Vanderbilt University ja Cameron Anderson, johtamisen ja viestinnän professori, University of California, Berkeley

Tämä artikkeli julkaistiin alunperin Conversation. Lue alkuperäinen artikkeli.

Liittyvät kirjat

at InnerSelf Market ja Amazon