Pitäisikö yritysten omaksua häiriö organisaation sijasta?

Organisaatio on iso yritys. Olipa elämämme - kaikki postilaatikot ja kalenterit - tai miten yritykset ovat rakenteeltaan, a miljardin dollarin teollisuus auttaa vastaamaan tähän tarpeeseen. Conversation

Meillä on enemmän strategioita ajanhallintaan, projektinhallintaan, itseorganisaatioon kuin mihinkään muuhun aikaan ihmiskunnan historiassa. Meille kerrotaan, että meidän pitäisi järjestää yritys, kotielämämme, viikko, päivä ja jopa nukkumme kaikki keinoksi tulla tuottavammaksi. Joka viikko ympäri maailmaa järjestetään lukemattomia seminaareja ja työpajoja, joissa kerrotaan maksavalle yleisölle, että heidän pitäisi rakentaa elämäänsä tuottavammaksi.

Tämä retoriikka on myös hälventänyt yritysten johtajien ja yrittäjien ajattelua, itseään julistettujen perfektionistien iloksi, ja tarve saada kaikki oikein. Liikekoulujen ja tutkinnon suorittaneiden määrä on huomattavasti kasvoi opettamaan viimeisten 50-vuosien aikana, että ihmiset järjestävät hyvin.

Ironista kyllä ​​kuitenkin myös epäonnistuneiden yritysten määrä on tasaisesti kasvoi. Työhön liittyvä stressi on lisääntynyt. Suuri osa kaikista väestöryhmistä väittää olevansa tyytymätön työn rakenteeseen ja niiden hallinnointiin.

Tämä herättää kysymyksen: mikä on vikana? Miksi organisaation ajaminen paperilla näyttää varmasti, että se lisää tuottavuutta, mutta todellisuudessa se on selvästi odotettua heikompi?

Uudet ratkaisut vanhoihin ongelmiin

Tämä on ollut ongelma jo jonkin aikaa. Frederick Taylor oli yksi esi-isistä tieteellisestä hallinnoinnista. 20th-luvun ensimmäisellä puoliskolla kirjoittamalla hän suunnitteli useita periaatteita työprosessin tehokkuuden parantamiseksi, jotka ovat sittemmin yleistyneet nykyaikaisissa yrityksissä. Mutta vaikka ongelmat ovat olleet jo jonkin aikaa, uudet tutkimukset viittaavat siihen, että tämä pakkomielle on tehokasta on väärin.


sisäinen tilausgrafiikka


Ongelma ei välttämättä ole johdon teorioita tai strategioita, joita käytämme työmme järjestämiseen; se on keskeisiä oletuksia, joita pidämme lähestymällä sitä, miten toimimme. Tällöin oletetaan, että järjestys on välttämätön edellytys tuottavuudelle. Tämä oletus on myös edistänyt ajatusta, että häiriön on oltava haitallista organisaation tuottavuudelle. Tuloksena on, että yritykset (ja ihmiset) viettävät aikaa ja rahaa järjestämään itsensä järjestämisen vuoksi, sen sijaan, että todella tarkasteltaisiin tällaisen pyrkimyksen lopullista tavoitetta ja hyödyllisyyttä.

Lisäksi, Viimeisimmät tutkimukset osoittavat, että tilauksella on tosiasiallisesti laskeva tuotto. Järjestys kasvattaa tuottavuutta jossain määrin, mutta lopulta organisaatioprosessin ja sen tuottaman hyödyn hyödyllisyys pienenee, kunnes yksi piste lisää lisäystä, mikä vähentää tuottavuutta. Jotkut väittävät jos liiketoiminnassa, jos jotakin tilauksesta aiheutuvat kustannukset ovat suuremmat kuin sen tilaaminen, tämä asia ei pitäisi tilata. Sen sijaan resursseja voidaan käyttää paremmin muualla.

Itse asiassa, tutkimus osoittaa, että innovoinnissa paras tapa on luoda rakenteen ja hierarkian kannalta tyhjä ympäristö ja antaa kaikille osapuolille mahdollisuus osallistua yhtenä orgaanisena ryhmänä. Nämä ympäristöt voivat johtaa uusiin ratkaisuihin että perinteisesti strukturoiduissa ympäristöissä (täynnä pullonkauloja tiedonkulun, tehorakenteiden, sääntöjen ja rutiinien osalta) ei koskaan saavutettaisi.

Kuka on aluksella?

Viime aikoina yritykset ovat hitaasti alkoi omaksua tämä epäjärjestys. Monet näistä järjestöistä ottavat sen huomioon käsityksen (joka käsittää ajatuksen häiriöstä, toisin kuin pelossa) ja prosessin kannalta (mekanismien asettaminen rakenteiden vähentämiseksi).

Esimerkiksi suuri tanskalainen kuulolaitteiden valmistaja Oticon käytti sitä, mitä se kutsui ”spagetti”Rakenteen vähentämiseksi organisaation jäykkiä hierarkioita. Tähän sisältyi virallisten työpaikkojen romuttaminen ja henkilökunnan suuret omistusoikeudet omaan aikaansa ja hankkeisiinsa nähden. Tämä lähestymistapa osoittautui erittäin onnistuneeksi aluksi selkeästi parantamalla työntekijöiden tuottavuutta kaikilla liiketoiminnan osa-alueilla.

Samalla tavalla General Electricin entinen puheenjohtaja hyväksyi epäjärjestyksen ja esitti ajatuksen "boundaryless”Organisaatio. Jälleen on kyse yrityksen eri osien välisten esteiden hajottamisesta ja virtuaalisen yhteistyön ja joustavan työskentelyn edistämisestä. Google ja monet muut teknologiayritykset ovat omaksuneet (ainakin osittain) tällaiset joustavat rakenteet, joita teknologia ja vahvat yritysarvot helpottavat ihmisten yhteenliittämistä.

Varoitussana muille, jotka ajattelevat hyppäämällä tähän bandwagoniin: näyttö toistaiseksi näyttää siltä, ​​että häiriö, aivan kuten järjestyksessä, näyttää myös vähentävän hyödyllisyyttä, ja sillä voi myös olla haitallisia vaikutuksia suorituskykyyn, jos sitä käytetään liikaa.

Kuten järjestyksessä, häiriö tulisi ottaa huomioon vain siinä määrin kuin se on hyödyllistä. Mutta meidän ei pitäisi pelätä sitä - eikä kunnioittaa toista. Tämä tutkimus osoittaa myös, että meidän pitäisi jatkuvasti kyseenalaistaa, toimivatko olemassa olevat oletuksemme vai eivät.

Author

Dinuka Herath, organisaatioopintojen luennoitsija, Huddersfieldin yliopisto

Tämä artikkeli julkaistiin alunperin Conversation. Lue alkuperäinen artikkeli.

Liittyvät kirjat

at InnerSelf Market ja Amazon