Kun Google edisti Chade-Meng Tan -nimistä ohjelmistoteknikkoa "Jolly Good Fellowin" rooliksi, hänen uransa - ja koko Silicon Valley - kulttuuri - kääntyi jyrkästi.
Meng, innokas työntekijä arvostettu hänen motivaatio ominaisuuksia, meni kehittää mobiili hakutyökaluja levittää onnea koko organisaatiossa. Onnellisuus tuli hänen työstään.
Google ei ollut ensimmäinen palkkaamaan joku, jolla oli yksinomainen tehtävä työntekijöiden tyytyväisyyden varmistamisessa. 1999issa, kun Google oli vielä käynnistynyt, ranskalainen muotimerkki Kiabi palkkasi Christine Jutardin ylimmän onnen upseeri. Hän oli yksi ensimmäisistä tehtävistä.
Mutta kun Google teki sen, työntekijän onnellisuudesta tuli keskeinen mittari ja muut organisaatiot hyväksyivät nopeasti lähestymistavan. Kolme vuotta Mengin nimittämisen jälkeen pikaruokaa jättävä McDonald's edisti jopa Ronald McDonaldia brändin maskotista CHO: han.
Rooli on edelleen suosittu tänään. On enemmän kuin 1,000in päähenkilöt, jotka on lueteltu työpaikkojen verkkosivuilla LinkedIn. Mutta lähemmäs sitä, mikä todella tekee työntekijöistä onnellisena, osoittaa, että monet yritykset ovat menossa siihen väärin.
Oikea investointi
- teoria menee että onnelliset työntekijät ovat tuottavia työntekijöitä ja tuottavat työntekijät tuottavat enemmän voittoa.
Toissijainen etu on, että onnelliset työntekijät eivät näe hypätä alukselle. Tämä vähentää rekrytointikustannuksia ja lisää voittoja. Niinpä useimmat organisaatiot, jotka investoivat voimakkaasti onnellisuuskulttuurin edistämiseen, ajattelevat saavansa hyvän tuoton.
Expedia, esimerkiksi toimisto, joka on täynnä etuja ja tarjoaa jopa US $ 14,000 vuodessa, per henkilö, matkakohtaisesti, pitää ihmiset onnellisina. Muut yritykset tarjoavat rajattomat lomat, ilmaisen ruoan, jopa toimiston lelut pitämään onnen tasot korkealla.
Mutta vastaus työntekijän onnellisuuteen ei ole pavut ja pingispöydät. Kuten Expedia-esimerkki osoittaa, yrityksen ”kulttuuri” ja ”uramahdollisuudet” ovat tehneet siitä yhden Yhdistyneen kuningaskunnan suosituimmista työpaikoista - ei fyysinen ympäristö.
Hyvinvoinnin edistäminen
Onni eroaa onnellisuuden temppuja ja työskentelyä hyvinvointikulttuurissa - joka arvostaa ihmisiä, hallitsee heitä ylistämällä ja palkitsemalla pikemminkin kuin vianetsinnän ja joka antaa heille mahdollisuuden työskennellä joustavasti ja antaa heille työ- ja perhe-elämän tasapainon. Tutkimus osoittaa että nämä ovat todellisia avaimia onnellisuudelle.
2017 aloittavien yritysten tutkiminen havaitsi, että 57%: lla oli vähintään yksi jäsen, joka työskenteli etänä joko kotona tai missä he tapahtuivat haluavansa työskennellä. Kyselyyn osallistuneiden yritysten mielestä tämä oli logistinen valinta. Työn paras henkilö ei ehkä ole ollut paikallista, ja toimistoilla on vain niin paljon tilaa.
Mutta täällä on lisäetua: implisiittinen luottamus ja itsenäisyys antaa henkilökunnalle mahdollisuus työskennellä etäyhteyden kautta voi lisätä heidän onnellisuuttaan kuin vetää ne toimistoon, jossa on ilmaista kahvia ja hedelmiä.
Kuten John Ruskin, brittiläinen uudistaja, sanoi 1851: ssä ”Jotta ihmiset olisivat tyytyväisiä työhön, nämä kolme asiaa ovat tarpeen: niiden on oltava siihen sopivia, he eivät saa tehdä liikaa sitä, ja heillä on oltava siinä menestys tunne”.
Persoonallisuustyypit
Tutkimukset osoittavat, että työntekijän onnellisuus määräytyy myös heidän persoonallisuutensa perusteella. Suuressa 3,200-työntekijöiden tutkimuksessa, joka toteutettiin useiden eri organisaatioiden ja toimialojen työntekijöiltä, jonka perusti Robertson Cooper Ltd, työympäristön hyvinvointikonsultointi, havaitsimme, että tietyt kokeneet persoonallisuuden tyypit enemmän ”hyviä työpäiviä” kuin muut.
Havaitsimme, että työntekijöillä, jotka arvostivat erittäin positiivisia tunteita ja innostusta, alempana masennuksilla, kuten surullisuudella, toivottomuudella ja yksinäisyydellä, ja niillä, jotka ”aloittavat tehtäviä ja kuljettavat niitä läpi”, on eniten hyviä työpäiviä.
Jos yhdistät nämä kolme persoonallisuusominaisuutta, niillä, joilla oli kaikki kolme, oli 79% "hyvistä työpäivistä", kun taas niillä, joilla oli alhainen pistemäärä, oli vain 57% hyvistä päivistä. Tämä puolestaan merkitsee työtyytyväisyyttä, parempaa terveyttä ja korkeampaa tuottavuutta.
Seurauksena on, että työnantajien tulisi yrittää rekrytoida ihmisiä, joilla on näitä ominaisuuksia, mutta tietyillä henkilöillä, joilla ei ole joitakin näistä ominaisuuksista, voi olla tärkeämpiä taitoja. Ja vaikka ottaisit mielellämme palvelukseen onnellisuusominaisuuksia, työvoiman sisällön riippuvuus suuremmalla määrin riippuu työpaikkakulttuurista, joka todella arvostaa henkilöstöä, luottaa niihin, hallinnoi heitä inhimillisesti ja myötätuntoisesti ja tarjoaa heille enemmän tasapainoa elämässään.
Viimeisimmässä kirjassa Hyvinvointi: Tuottavuus ja onnellisuus työssäSuurimpien työnantajien tapaustutkimukset, kuten Rolls Royce, BT, John Lewis Partnership, Network Rail ja Yhdistyneen kuningaskunnan julkishallinto, osoittavat, miten tällainen hyvinvointikulttuuri lisää alariviä.
Onnellisuus ja tyydyttävyys työssä ei ole sushia varten lounaalla ja hieronnassa työpöydällesi, vaan siitä, miten pomot käsittelevät niitä, jotka työskentelevät heille. Kuten Mark Twain kerran kirjoitti: ”Pidä poissa ihmisistä, jotka yrittävät heikentää tavoitteitasi. Pienet ihmiset tekevät niin, mutta todella suuri tuntuu, että sinäkin voi tulla jotenkin suureksi.
Author
Cary Cooper, 50th -järjestön psykologian ja terveydenhuollon professori, Manchesterin yliopisto ja työ- ja organisaatiopsykologian emeritusprofessori Ivan Robertson, Manchesterin yliopisto
Tämä artikkeli julkaistiin alunperin Conversation. Lue alkuperäinen artikkeli.
Liittyvät kirjat:
at InnerSelf Market ja Amazon
