Kuva Victoria_rt
"Muistutan nuoria kaikkialla, missä menen, yksi pahimmista asioista, joita vanhempi sukupolvi teki, oli kertoa heille XNUMX vuoden ajan: 'Menestykää, menestykää, menestykää' sen sijaan, että 'olkaa mahtavia, ole mahtavia, ole hyviä. loistava.' Siinä on laadullinen ero." -- Cornel West
Inhomme työtä kohtaan ei ole luontaista. Jotkut ihmiset ovat tyytyväisiä ja jopa innostuneita tekemästään työstä – monet eivät vain ole. Tähän on useita syitä: huono pomo, haasteiden puute, kyvyttömyys edetä tai saavuttaa ylennys, vaikeat työolosuhteet, kunnioituksen puute ja monet muut tekijät.
On yhtä monta syytä olla tyytymätön työhön kuin on työntekijöitäkin. Suurin osa näistä syistä voidaan kuitenkin vähentää niiden lopulliseen tulokseen: työntekijöiden sitoutumisen puutteeseen.
Työvoima kärsii irtisanoutumiskriisistä. Tämä ei ole ainutlaatuinen amerikkalainen ongelma. Itse asiassa Yhdysvallat pärjää paremmin itse ilmoittaman sitoutumisen suhteen kuin useimmat muut kehittyneet maat. Emme kuitenkaan pysty pitämään työntekijöitä sitoutuneina.
Vuonna 2020 Gallup totesi, että 54 prosenttia työntekijöistä oli irtisanoutuneita ja lähes 14 prosenttia aktiivisesti irti. Nämä työntekijät maksavat yrityksille todellista rahaa, koska he kertovat äänekkäästi onnettomuudestaan. Se näkyy heidän työssään ja voi myös vetää muita työntekijöitä alas.
Sitä vastoin sitoutuneita työntekijöitä ovat ne, jotka ovat innostuneita työstä ja sitoutuneet työhön. He tulevat töihin innoissaan ja ovat innokkaita osallistumaan – ja pysymään – mukana. He ovat aktiivisesti mukana yrityksen menestyksessä. Ei ole liioiteltua sanoa, että sitoutuneet työntekijät kantavat organisaatiota lähes yksinään, mikä on huomattavaa, kun ottaa huomioon, että vain joka kolmas työntekijä on sitoutunut.
Nämä irtisanotut työntekijät eivät välttämättä ole huono työntekijöitä. He eivät vain pidä työtään kiinnostavana. Ihmiset eivät synny "kihlautuneiksi" tai "eronneiksi". Kyse on lähinnä olosuhteista.
Oikeassa roolissa työssä oleminen
Jim Clifton ja Jim Harter, kirjoittajat Se on Manager, tee tämä: "Suurin yksittäinen tekijä, joka vaikuttaa yrityksen pitkän aikavälin menestykseen, on johtajien laatu." Tällä hetkellä työntekijöille näyttää olevan merkitystä sillä, mitä minulle, työntekijälle, tapahtuu tässä ja nyt. Ja managerilla on selvästi suuri rooli tässä yhtälössä.
Siksi on tärkeää, että johto ja C-sarja tekevät yhteistyötä työntekijöiden kanssa varmistaakseen, että he ovat oikeissa rooleissa. Työntekijöiden on tiedettävä, mitä heidän on tehtävä, ymmärrettävä, miksi he tekevät niin, ja uskottava, että he oppivat ja kasvavat. Parhaat työntekijät ovat aina niitä, jotka valita olla siellä, missä he ovat, toisin kuin tuntevat olevansa omistaa olla siellä. Vaihtoehtojen ansiosta työntekijät tuntevat, että he hallitsevat enemmän kohtaloaan.
Huono pomo ja huono johtaminen voivat jopa vaikuttaa negatiivisesti innostuneisiin, positiivisiin työntekijöihin. Välittävä ja kannustava johto voi pitää työntekijät sitoutuneina yritykseen ja sen työhön. Huono, huonosti koulutettu tai vihamielinen johto tekee päinvastoin. Epäonnistuminen tukemaan työntekijöitä heidän työssään heikentää moraalia, piste. Alhainen moraali ei tee sitoutuneita työntekijöitä.
Ilmestyy tekemään työtä
Me työntekijät olemme edelleen esiintyneet ja tehneet työtä, olimme sitten sitoutuneita tai ei. Tämä on yhtä vanha tarina kuin yritys itse. Mitä is uutta on se, kuinka nuoret työntekijät reagoivat nyt tähän status quoon. Boomerina hyväksyin aina tämän faustilaisen tarjouksen: tulen paikalle ja teen mitä käsketään, sinä maksat minulle. Työ on työtä, eikö? Näinkö asiat ovat?
Kun työskentelin yrityksissä, en olisi koskaan halunnut työntää kirjekuorta. Valitin tietysti kollegoilleni ja he minulle. (Valoisalla puolella jaettu kurjuus on yhdistävä kokemus.) Mutta teimme silti sen, mitä meiltä pyydettiin. Noudatimme sitä. Emme välttämättä olleet tyytyväisiä tai sitoutuneita, mutta teimme työn joka tapauksessa. No, täytimme joka tapauksessa vähimmäisvaatimukset.
Noudatuksesta sitoutumiseen
Siirtyminen yksinkertaisesta noudattamisesta sitoutumiseen vaatii sitoutumista. Mutta mitä on sitoutuminen? Se voi olla epämääräinen termi. Pohjimmiltaan sitoutuminen on funktio siitä, kuinka hyvin työntekijän kyvyt vastaavat hänen erityistehtävänsä vaatimuksia.
Meillä kaikilla on erilaisia kiinnostuksen kohteita, intohimoja ja mieltymyksiä työssämme. Tietyt työntekijät sopivat paremmin tietyille aloille, yrityksiin ja rooleihin. Vaikka on totta, että työntekijät luonnollisesti houkuttelevat heitä kiinnostaviin aloihin ja töihin, kun meillä on taipumus tutkia ja pyrkiä kiinnostuksiemme mukaiseen, työmarkkinoiden realiteetit johtavat usein siihen, että työntekijät tekevät kompromisseja työpaikastaan. Emme kaikki saa unelmatyötä intohimoidemme mukaisesti.
Emme kaikki ole sopivia kaikkiin rooleihin. Aloitin arkkitehtuurin opiskelun yliopistossa. Vaikka rakastin arkkitehtuuria, arkkitehtuuri ei rakastanut minua. Joten siirryin sen sijaan kirjanpitoon. Valitettavasti kirjanpito ei myöskään sopinut minulle. Valmistuttuani opiskelin markkinointia.
Olin kolmatta tutkintoa, ennen kuin huomasin, että todellinen kiinnostukseni oli siitä, miten organisaatiot toimivat, ja tarkemmin sanottuna, miten toimimme organisaatioissa. Se oli minulle sopiva; muut kokeilemani roolit eivät yksinkertaisesti olleet minulle niin kiinnostavia.
Tämä oli kuitenkin yliopisto. Kun astuin työelämään, liityin yritykseen ja noudatettu. Nuoret boomers eivät juurikaan miettineet syvällisen merkityksen löytämistä työssämme. Meidän piti löytää työpaikka. Haimme mielenkiintoiselta kuulostaviin töihin yrityksissä, jotka vaikuttivat mielenkiintoisilta.
Keskellä työnhakua monet työntekijät, silloin ja nyt, joutuvat kuitenkin hyväksymään ensimmäisen kohtuullisen tarjouksen, joka tulee tiellemme, olipa työ sopiva tai ei. Ihmisten pitää maksaa laskunsa. Ihmiset tarvitsevat tasaisen tulovirran.
Kun työ ei kiinnosta
Kun työ ei kuitenkaan kiinnosta, työntekijät ovat tyytymättömiä. Ilman työnantajien asianmukaista tukea sopivamman tehtävän löytämiseksi monet nuoret työntekijät etsivät yksinkertaisesti muualta. Tämä on erittäin yleistä nykyaikaisella transaktiotyöpaikalla.
Kun nuoret tuhatvuotiset työntekijät ovat tyytymättömiä työhönsä tai esimieheensä, he voivat yksinkertaisesti lähteä. Tämä on hyvin yleinen. Gallupin mukaan kuusi kymmenestä milleniaalista on avoin uusille työmahdollisuuksille milloin tahansa. Yksi viidestä milleniaalista on siirtynyt työpaikkaan viimeisen vuoden aikana.
Vaikka suuret ikäluokat ovat nopeita hylkäämään millenniaaleja tämän käytöksen vuoksi, nämä nuoret työntekijät ovat itse asiassa täysin rationaalisia. Miksi he pysyisivät roolissa, joka ei sovi heille, työskentelemään pomolle, joka ei tue heitä?
Millenniaalit hyppäävät työpaikkoihin pyrkiessään siihen, mitä Herminia Ibarra, London Business Schoolin organisaatiokäyttäytymisen professori, kutsuu "sovitusominaisuuksiksi", jotka ovat työn näkökohtia, jotka vastaavat työntekijän kykyjä, taitoja, mieltymyksiä ja kiinnostuksen kohteita. Tämä on täysin järkevää käytöstä ja itse asiassa hyvä koko talouden kannalta.
Yritysten pitäisi olla iloisia siitä, että työntekijät etsivät heille sopivia töitä. Tämä on ollut yksi transaktiotyömarkkinoiden myönteisistä vaikutuksista. Työntekijöiden kyky etsiä henkilökohtaisia ominaisuuksiaan vastaavia rooleja tehostaa työvoimaa ja vahvistaa taloutta. Yritykset menestyvät paremmin, kun työntekijät sopivat hyvin tehtäviinsä.
Tämä herättää kysymyksen: Transaktiotyömarkkinoilla, joilla työntekijät voivat vapaasti hypätä työpaikasta toiseen etsiessään parempaa "vastaavaa laatua", miksi niin monet amerikkalaiset työntekijät ovat niin välinpitämättömiä töissä?
Valitettavasti syy (ja taakka) lankeaa usein työnantajiin. Monet yritykset eivät pysty arvioimaan ja kehittämään työntekijöitään tarkasti tavoilla, jotka edistävät menestystä ja viime kädessä sitoutumista.
Ymmärtääkseen, kuinka tämä tapahtuu, on ymmärrettävä vinouma.
Huono työläinen
Aloitamme tietyistä kyvyistä, jotka tekevät meistä luonnostaan hyviä joissakin asioissa, eivät niin loistavia toisissa. Vahvuutemme ja heikkoutemme välinen kuilu rajautuu entisestään ajan myötä, kun tavoittelemme kiinnostuksen kohteita, koulutusta, koulutusta ja työssä oppimista.
Kaikki heikkoutemme parantaminen on usein paljon parempi kuin vahvuuksien kasvu. Hiomme taitoja, joissa olemme hyviä ja joista nautimme. Taitokokonaisuuksistamme tulee lopulta omiamme, mutta taitojen epätasainen kehitys tekee meistä yhä vinoisempia edistyessämme. Tämä on täysin luonnollista ja vain väistämätön tulos, kun keskitymme ja kehitämme luonnollisia synnynnäisiä kykyjämme sen sijaan, että sitoutuisimme kehittämään alueita, joilla alun perin kamppailimme.
Raaka lahjakkuus vie sinut vain niin pitkälle. Halu ohjaa sitoutumista, jota tarvitaan kyvyn muuttamiseksi hiottuiksi taidoiksi. Luonto voi antaa sinulle etumatkan lahjakkuuden kautta, mutta vaalia kuinka kehitämme vahvuuksiamme ja lopulta jopa kuinka saavutamme mahtavuutta, vaikka emme olisikaan niin hyviä aluksi. Tässä tapauksessa levottomuus on merkki henkilökohtaisesta kasvusta ja paranemisesta. Se on priorisointia ja sijoittamista siihen, mikä mielestäsi parhaiten määrittelee sinut.
Millenniaalit ja Zers-sukupolvet haluavat, että heitä kohdellaan inhimillisesti ja kunnioittavasti alusta alkaen. He haluavat harjoitella ja kehittää taitojaan asemissa, joissa heidän vahvuutensa on. He haluavat työskennellä johdolle, joka tunnustaa heidän panoksensa ja arvostaa heidän mielipiteitään.
Työnantajat, jotka tunnistavat nämä toiveet ja pyrkivät sijoittamaan työntekijät oikeisiin rooleihin, kohtelemaan heitä oikein, pitämään heidät sitoutuneina ja edistämään heidän kehitystään, rakentavat vahvimmat tiimit ja kannattavimmat organisaatiot.
Tee mistä nautit, nauti siitä, mitä teet
Työntekijöiden auttaminen kehittämään vahvuuksiaan auttaa heitä sitoutumaan, mutta se ei tapahdu yhdessä yössä. Sitoutuminen on monille nuorille työntekijöille vaikeaa, koska he ovat vielä löytämisprosessissa. Vanhemmilla millenniaaleilla on selkeämpi käsitys itsestään ja siten selkeämpi käsitys vahvuuksistaan, heikkouksistaan ja kiinnostuksen kohteistaan, koska heillä on ollut erilaisia kokemuksia ja mahdollisuuksia kehittää niitä.
Z-sukupolvella saattaa olla taipumuksia ja kiinnostuksen kohteita; mutta jotta jostain tulisi a vahvuus, vaaditaan taitoa ja harjoittelua. Nämä nuoret työntekijät saattavat tarvita vielä aikaa kehittääkseen kykyjään.
Kirjassaan Virtaus, Mihaly Csikszentmihalyi määrittelee "virran" täydelliseksi uppoutumiseksi toimintaan. Flow-tilassa tekijä on yhtä tekemisen kanssa. Se on täydellisen ja täydellisen sitoutumisen tila. Siinä tilassa työ ei enää edes tunnu työltä. Flow on äärimmäinen työn ja yksityiselämän tasapaino – se on työn ja itsensä täydellinen ja täydellinen yhdistäminen.
Jos voisimme pysyä virtaustilassa koko ajan, mikä on kiistanalainen ajatus, kaikki työn ja yksityiselämän tasapainon käsitteeseen liittyvät haasteet olisivat kiistanalaisia. Työ olisi vain toinen kiinnostava (ja jopa nautinnollinen) harrastus, joka ei niin erilainen kuin vapaa-aika tai harrastukset. Ei olisi tarvetta tasapainottaa työtä muun elämän kanssa – se olisi vain toinen, täysin integroitu ulkomuoto elämästä sen sijaan, että jotain on kestettävä tai kestettävä, kunnes on aika palata kotiin.
Kun ihmiset tekevät jotain kiinnostavaa, he eivät mieti sitä, mitä he mieluummin tekisivät. He itse asiassa tulevat osa tekemistä.
Joillekin ihmisille tämä on enemmän tai vähemmän kestävä todellisuus. Jotkut ihmiset pitävät työtään täysin kiinnostavina. Monien mielestä ainakin osa työstään on tyydyttävää. Julkisena puhujana astun flow-tilaan astuessani lavalle ja puhuessani ystävälliselle ja sitoutuneelle yleisölle. . . tai ainakin, Kuvittelen he ovat. Olen niin mukana puhumassa yleisölleni, että kaikki muu katoaa taustalle. Siitä tulee vain yleisö ja minä. Olen täysin uppoutunut siihen hetkeen. Voin vain toivoa, että tunne on molemminpuolinen.
Se on hauskaa ja palkitsevaa. Sitä tuskin voi kutsua työksi. Se ei todellakaan tunnu työltä. Suuri osa ajastani lavalla työskentelyyn on ammatillisen matkani nautinnollisin ja kiinnostavin osa. Tämä on se osa työtäni, josta olen todennäköisimmin runoutunut muiden kanssa. Kun nousen lavalle, astun virtauksen tilaan ja aika katoaa, kun tulen yhdeksi tekemiseni kanssa.
Tämä ei tapahdu kaikille, ei heti. Kokeneemmat meistä unohtavat, millaista on olla aloittelija. Tämä on yksi syy siihen, miksi suuret ikäluokat yrittävät ymmärtää, miksi nuoret työntekijät ovat niin irtisanoutuneita. Kokeneet ammattilaiset neuvovat usein nuoria "tekemään sitä, mitä rakastat". Vaikka neuvoja on järkeviä, niitä tarjoavat ihmiset unohtavat tai eivät ymmärrä, että he itse ovat kotoisin mestaruuden ja toivottavasti tyytyväisyyden paikasta.
Kokemuksella ja keskittymisellä tulee mestaruus. Me paranemme asioissa mitä pidempään teemme niitä. Mestaruus tuottaa tyydytystä. Rakastamme todennäköisemmin sitä, mitä olemme omaksuneet, hallineet ja valloittaneet.
Kokeneet ammattilaiset rakastavat työtään. Kun he neuvovat nuoria "tekemään sitä, mitä rakastat", he tekevät sen eliniän työnteon aikana saatujen oivallusten perusteella. He tekevät sen mestaruuden paikasta, jossa he voivat saavuttaa virtauksen ja sitoutua helposti työhön. Sitoutuminen on yksinkertaisesti helpompaa, kun olet hyvä jossakin, ja on helpompi olla hyvä jossakin, kun olet viettänyt lukemattomia tunteja sen kehittämiseen.
Mestarille työ tulee helposti, ikään kuin virtuoosista. Aloittelijalle kova työ näyttää vain raskaalta. Taistelu voi itse asiassa olla tuskallista ja työlästä, mikä tekee flow-tilaan siirtymisestä paljon vaikeampaa. "Tee sitä, mitä rakastat" voi olla hyvää tarkoittava neuvo, mutta nuoret tarvitsevat polun kohti taitoa ja lopulta mestaruutta, eivät latteuksia ja aforismeja.
Tämä kaikki on itseään vahvistavaa. Ammattitaito johtaa sitoutumiseen. Kun olemme sitoutuneempia, olemme sitoutuneempia edelleen parantamiseen. Työnantajat voivat käynnistää tämän kierteen nopeasti ja jatkaa sitä tarjoamalla työntekijöilleen optimaaliset olosuhteet.
Sitoutuneet työntekijät ymmärtävät, miksi he tekevät jotain, eivät vain kuinka tehdä se, koska he välittävät työstä. He ymmärtävät, kuinka heidän työnsä edistää suurempaa hyvää. He kehittävät taitojaan ja käyttävät kykyjään saavuttaakseen selkeitä tuloksia, mikä on äärimmäisen tyydyttävää.
Auta työntekijöitä kehittämään taitojaan ja rohkaise kasvua ja kehittymistä. Tunnista, kun he edistyvät. Edistymisen rohkaiseminen auttaa ihmisiä siirtymään aloittelijasta mestaruuteen.
Boomer-tragedia
Boomer-kokemuksen mahdollinen tragedia on, että niin monet niitä eivät saa osallistua työhönsä. Jotkut boomers ovat sitoutuneet työhön, viettäneet eliniän sen hallitsemiseen, toiset huomasivat olevansa väärissä rooleissa. Valitettavasti, vaikka syyttää tätä "siksi he kutsuvat sitä työ”filosofian mukaan he eivät koskaan ryhtyneet liikkeelle löytääkseen mielekästä ja mukaansatempaavaa työtä, tai eivät koskaan uskoneet sen olevan sallittua tai edes mahdollista.
He eivät ehkä ole tehneet mitään tilanteilleen, koska he uskoivat, että mitään ei ollut tehtävissä. Tämä voi olla ikäluokkien ainutlaatuinen sukupolven ominaisuus. Boomers kasvatettiin näkemään työn välttämättömyyteen, jota ihminen tekee elättääkseen itsensä ja kasvattaakseen perhettä. Vaikka he ovat vapaita näkemään maailman sellaisena kuin he haluavat, ehdotan, että tämä näkökulma on itserajoittava. Se johtaa todennäköisesti myös onnettomuuteen, kun ihminen yksinkertaisesti suostuu vallitsevaan tilanteeseen.
Lisäksi se tekee muut ihmiset onneton myös. Boomers ylläpitää edelleen monia amerikkalaisia työpaikkoja, ja jos johtajuus ei ole valmis viihdyttämään ajatusta vinoutumisesta ja palkitsemisesta, he joutuvat jonakin päivänä epäedulliseen kilpailuasemaan verrattuna yrityksiin, jotka omaksuvat nämä käsitteet.
Transaktiotyömarkkinoilla, joilla nuoret työntekijät voivat aina vapaasti etsiä vihreämpiä laitumia, työpaikkojen on oltava mukautuvia. Luojan kiitos mukautuvimman sukupolvemme, Gen X:n, saapumisesta. Kun he ovat nyt siirtymässä ylempään johtoon, sukupolvi X on halukkaampi ja kykenevämpi kyseenalaistamaan olemassa olevat organisaatiorakenteet ja kokeilemaan uusia.
Tekijänoikeus 2022. Kaikki oikeudet pidätetään.
Painettu kustantajan Amplify Publishing luvalla.
Artikkeli Lähde:
KIRJA: Miksi pidän sinua ärsyttävänä
Miksi pidän sinua ärsyttävänä: Navigointi sukupolvien välisestä kitkasta työssä
Kirjailija Chris De Santis
Ovatko kollegasi selvästi eri ikäryhmissä? Oletko joskus hämmentynyt tai turhautunut heidän päätöksistään ja käyttäytymistään? Et ole yksin. Koska työpaikka koostuu useista sukupolvista, koet todennäköisesti sukupolvien välisen kitkan omakohtaisesti. Mutta tehdään selväksi: nämä eivät ole korjattavia ongelmia. Pikemminkin ne ovat eroja ymmärtää, arvostaa ja ? lopulta ? vipuvaikutusta.
In Miksi pidän sinua ärsyttävänäOrganisaatiokäyttäytymisen asiantuntija Chris De Santis oppii, miksi organisaatioiden on omaksuttava vinouma keinona kääntää lahjakkuuksien kaupallistaminen ja samalla kunnioittaa sitä, mikä meissä jokaisessa on ainutlaatuista. Ymmärtämällä ja arvostamalla kollegoitamme voimme vähentää kitkaa, lisätä sitoutumista ja parantaa sekä tuottavuutta että työtyytyväisyyttä.
Jos haluat lisätietoja ja / tai tilata tämän kirjan, Klikkaa tästä. Saatavana myös Kindle-versiona.
kirjailijasta
Chris De Santis on riippumaton organisaatiokäyttäytymisen harjoittaja, puhuja, podcaster ja kirjailija, jolla on yli XNUMX vuoden kokemus työskentelystä pääasiassa asiakkaiden kanssa ammattipalveluyrityksissä sekä kotimaassa että kansainvälisesti. Viimeisen viidentoista vuoden aikana hänet on kutsuttu puhumaan sukupolvia koskevista kysymyksistä työpaikoilla sadoissa johtavissa Yhdysvaltain laki- ja tilitoimistoissa sekä monissa suurimmissa vakuutus- ja lääkeyhtiöissä.
Hän on suorittanut kauppatieteiden kandidaatin tutkinnon Notre Damen yliopistosta, kauppatieteiden maisterin tutkinnon Denverin yliopistosta ja maisterin tutkinnon organisaation kehittämisestä Loyolan yliopistosta.
Käy hänen verkkosivuilla osoitteessa https://cpdesantis.com/
