Telaksen johtaja Elon Musk on litteiden organisaatiorakenteiden puolestapuhuja. Samferdselsdepartementet / Flickr, CC BY-NC

"Litteiden" organisaatioiden suuntaus on kiinni joissakin maailman suurimmissa yrityksissä. Valitusta on helppo nähdä, kun ajattelet utopiaa, jossa jokaisella organisaatiolla on sanat ja jotka voivat toimia itsenäisesti.

Elon Musk, toimitusjohtaja ja Teslan tuotearkkitehti, sanoo viestintäpolitiikassa Teslan henkilöstöön:

Teslan kukaan voi lähettää ja puhua kenellekään muulle sen mukaan, mitä heidän mielestään on nopein tapa ratkaista ongelma koko yrityksen hyväksi.

Jonkin sisällä tasainen organisaatioVähemmän hallintokerrosta on aktiivisesti mukana päätöksenteossa. Ihmiset, joilla on tarvittavat tiedot, tekevät asiaankuuluvat päätökset, mikä vähentää hierarkkista ylikuormitusta.

Voit kuvitella tämän toimivan pienissä ja keskisuurissa organisaatioissa. Suuremmille yrityksille tarvitaan kuitenkin suuria investointeja muutokseen, mikä usein tekee tasaisesta rakenteesta usein epärealistista ja kuviteltavaa.

Online-jälleenmyyjällä Zapposilla toimitusjohtaja Tony Hsieh on siirtänyt tasolle uuden tason ja hyväksynyt holacracy periaatteita. Nämä ovat muokattavissa olevia itsehallintokäytäntöjä, joissa roolit määritellään työn ympärille, viranomainen jaetaan ja organisaatio päivitetään säännöllisesti pienissä iteraatioissa.

Voit ottaa tämän askeleen pidemmälle, tunnettu tutkija ja konsultti Gary Hamel, kannatti kaikkien johtajien ampumiseen, koska hän väittää olevansa vähiten tehokas osa organisaatiota.

Miksi niin houkutteleva?

Koska organisaatiot pyrkivät vastaamaan nopeasti uusiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin, tasaisemmat organisaatiot lyhentävät komentoketjua ja lisäävät viestintää työntekijöiden ja johdon välillä.

Ei vain sitä, vaan tutkijoita Raaj Sah ja Joseph Stieglitz väitti, että hierarkkisen tyylin järjestöt tuottavat ongelmia, kuten hyvien hankkeiden hylkääminen ilman syytä. Mitä suurempi on organisaation päätöksentekotasojen määrä, sitä suurempi on todennäköisyys, että hyvä projekti hylätään, mikä muutoin olisi vaikuttanut myönteisesti yhtiön kasvuun.

Ja se ei ole pelkästään alemman tason työntekijöitä, joita perinteinen hierarkkinen yhteisö häiritsee. Tutkimuksessamme puhuimme energia-alalla toimivan suuren amerikkalaisen yrityksen varatoimitusjohtajaksi. Hän kertoi meille:

Olen huolissani siitä, että en ehkä saa mahdollisuutta nähdä joitakin projekteja ... koska he käyvät läpi "suodattimen" ja en voi tehdä valintaa, koska en näe niitä… niitä kaikkia. On olemassa luonnollinen taipumus näyttää vain ideoita, joilla on suurempi todennäköisyys saada rahoitusta.

Tätä seikkaa vahvistetaan tutkimus tilanteissa, joissa organisaatiossa on monia tasoja työntekijöiden kokonaismäärään nähden, tiedot vääristyvät, kun ne kulkevat hierarkkisten tasojen läpi. Nämä rakenteet kannustavat työntekijöitä ohittamaan esimiehet tai käyttävät niitä vain sanansaattajina.

Organisaatiokerrosten leikkaaminen parantaa myös päätöksenteon nopeutta ja aikaa, joka kuluu tuotteen markkinoille saattamiseen. Tutkimus yli 300in johtajista eri puolilta maailmaa, havaitsi, että mitä enemmän organisaatiotasoja oli, sitä hitaammin organisaatio saavutti asiakkaita uusilla tuotteilla ja palveluilla.

Ihmisten välisten suhteiden lisäksi toimistossa tasaisemmat organisaatiot ovat usein halvempia ja dynaamisempia. Nämä edut ovat samanlaisia ​​kuin mitä organisaatiot saavuttaisivat ulkoistaminen, joissa yritykset välttävät investointeja resursseihin.

Pitämällä hallintokerrosten määrä vähäisenä, tasainen organisaatiorakenne auttaa vähentää hallintokustannuksia.

Kaikki eivät voi olla tasaisempia

Organisaatiorakenteilla on haasteita. Yksittäiset johtajat voivat vastustaa siirtymistä tasaiselle rakenteelle, koska he pelkäävät menettävänsä työnsä.

Tasaisempi rakenne saattaa johtaa myös pienempään vastuuntuntoisuuteen kuin jokaisella työntekijällä on useampi kuin yksi pomo. Jos työntekijöiden ja johdon välistä viestintää ei hallita hyvin, se saattaa ylittää johtajat.

Toinen haaste on suuri aika, resurssit ja investoinnit, joita tarvitaan suuren organisaation muuttamiseksi tasaisemmaksi rakenteeksi.

Todellisuudessa työntyminen on tasainen, kuten keskittyminen agilityyn. Agility on kyky muuttaa strategia, rakenne, prosessit, ihmiset ja teknologia nopeasti hyödyksi. Yksi avaintekijöistä on tasainen organisaatio.

Tuoreen McKinsey Global Surveykaksi kolmasosaa vastaajista ilmoitti, että niiden yritykset ovat jo alkaneet ketteriä muutoksia. Esimerkkejä ovat Google, Netflix, Spotify, Alankomaiden pankkiryhmä ING ja viime aikoina ANZ.

Mielenkiintoista, että tämä tutkimus osoittaa, että vain 4% kaikista vastaajista sanoo, että niiden yritykset ovat täysin toteuttaneet ketteriä muutoksia luomalla tasaisen rakenteen.

Tärkeintä on, että eri toimialoilla on erilainen dynamiikka ja erilaiset häiriötasot, joten ne voivat tarvita erilaisia ​​organisatorisia rakenteita toimiakseen tehokkaasti.

Author

Massimo Garbuio, lehtori, Sydneyn yliopisto ja Nidthida Lin, vanhempi luennoitsija, Newcastlen yliopisto

Tämä artikkeli julkaistiin alunperin Conversation. Lue alkuperäinen artikkeli.

Liittyvät kirjat

at InnerSelf Market ja Amazon