Kuva Gerd Altmann
Yrityksemme ovat erityinen uskomusjärjestelmän muoto. Ne ovat meille todellisia ja vakaita ja täynnä lukemattomia ennakkoluuloja siitä, mikä on "oikea" ja mikä on "väärä". Kun tapahtuu jotain - esimerkiksi kritiikkiä tai mielipide-eroa -, joka on ristiriidassa ennakkoluulojemme kanssa, reagoimme välittömästi puolustukseen. Tämä puolustuskyky on konfliktin siemen.
Tilanteen pahentamiseksi tämä siemen istutetaan uudestaan ja uudestaan. Pomo huutaa sinua, joten sinä huudat ensimmäistä ihmistä, joka kävelee toimistollesi, ja tämä puolestaan menee kotiin ja huutaa perheelleen. Konflikteja on satoa.
Jos yrityksesi henkilöllä on aina oltava oikeus, yritys yrittää osoittaa toisin todennäköisesti johtaa voimakkaaseen vastustukseen. Mitä enemmän olemme sitoutuneet uskomuksiimme, sitä vakaammat ja pysyvämmät ne ovat, ja sitä todennäköisemmin joutumme konflikteihin.
Tarkastellessasi konfliktitapojasi alatte ymmärtää, että suuri osa ahdistuksesta, jonka olette asettaneet itsesi läpi, olisi voitu välttää luopumalla eräistä uskomusten vakavuudesta. Tämä ei tarkoita sitä, että olisitte nyt samaa mieltä kaikkien kanssa, riippumatta heidän mielipiteistään, tai että sinun pitäisi hyväksyä kritiikkiä ilman kommentteja. Mahdollisten ristiriitatilanteiden välttäminen, riippumatta kustannuksista, voi olla yhtä tunteellinen tarttumisen ja hylkäämisen malli kuin mikään muu. Mutta mielipide-eron ei tarvitse automaattisesti tulla konfliktin perusteeksi.
Oppiminen konfliktien estämiseksi
Jokaisessa konfliktissa on kolme vaihetta: alku, kun konfliktin ensimmäinen ilmentymä on mahdollista; keskellä, kun konflikti on käynnissä; ja loppu, kun konflikti lakkaa. Ellet puhu Marsin hyökkääjistä, jotka marssivat ajotieltä ennalta ilmoittamatta, useimmat ihmiset näkevät konfliktin tulevan kauan ennen kuin se todella saapuu. Ainakin pitäisi olla mahdollista nähdä konflikteja, jos kiinnität huomiota. Konfliktin edellytykset rakentuvat ajan myötä. Usein se on yksinkertainen perus tykkää ja ei pidä siitä, että niistä tulee konfliktin siemeniä.
Niinpä ensimmäinen konfliktisi työskennellyt tehtävä on kiinnittää huomiota miellyttäviin ja epämiellyttäviin asioihin ja tutkia niiden mahdollisuuksia kipinää konflikteja. Sinun täytyy olla tietoinen siitä, että sinulla on miellyttäviä ja epämiellyttäviä ja että he vaikuttavat siihen, mitä teet, sano ja ajattele. Se ei ole vain omia tykkääsi ja ei pidä siitä, että sinun täytyy kiinnittää huomiota. Sinun on myös kiinnitettävä huomiota niiden henkilöiden mieltymyksiin, joiden kanssa työskentelet.
Tämän toteuttamiseksi on kaksi työkalua. Ensimmäinen on käytännössä kiinnittää huomiota päivittäisessä toiminnassa. Toinen on aamu- ja ilta-ajatuksiasi. Päivän aikana, jos voit rauhoittaa mielesi riittävästi, katso työryhmien henkilöiden pelaamista. Kiinnitä huomiota siihen, mikä tekee ihmiset onnellisiksi, mikä tekee ihmiset onnettomiksi. Aamulla ja illalla sinun pitäisi pystyä tarkkailemaan näiden mieltymysten vaikutuksia omiin tunteisiisi. Onko ihmisiä, jotka alkavat ärsyttää sinua? Onko työstasi alkanut ärsyttää jotakuta muuta? Onko joku, jolle alatte pelätä puhua? Onko joku välttämättä puhunut sinulle? Miksi?
Jos voit säilyttää vain pienen määrän huolellisuutta huomion kiinnittämisessä ja päivittäisten ajatusten ottamisessa, on paljon, mitä voit ennustaa ihmisten käyttäytymisestä - jotka toimivat hyvin yhdessä; kuka taistelee; kuka on johtajia; jotka haluavat olla seuraajia. Henkilökohtaisista tyypeistä ja tiimin dynamiikasta löytyy runsaasti kirjallisuutta ja tutkimusta, jotta voimme tukea havaintojasi. Huolimatta huomioista ja päivittäisistä pohdiskeluistasi kuitenkin varoitetaan, että kaikki yhden päivän seminaarit ja motivoivat puheet eivät tee paljon hyvää.
Ennustetaan, miten ihmiset liittyvät toisiinsa, on yksi asia; tilanteiden muutoksen muuttaminen on aivan toinen.
Konfliktin lopettaminen
Tapa, jolla päätät ratkaista konfliktin, puhuu sinusta yhtä paljon kuin taistelun taistelu. Monet ihmiset ovat melko kiinni konflikteista, miellyttävät adrenaliinia, vallan tunnetta - varsinkin jos he voittavat. He nauttivat muistista. Joissakin perverssissä keinoissa he tuntevat olonsa eläviksi. Muille kokemus on aivan päinvastainen. Eräs toinen konflikti ajattelee heidät sairastumaan vatsaansa. He tekevät mitään sen sijaan, että he käyvät uudelleen läpi kokemuksen. Mikään ei kannata taistella ikuisesti. Ne jäävät jatkossa asiaan.
Molemmat ääripäät ovat vain äärimmäisiä. Ensimmäisessä tapauksessa vastustajaa rangaistaan edelleen; toisessa on itse rangaista. Rangaistuksella ei kuitenkaan ole mitään tekemistä konfliktien kanssa. Konfliktin päättyessä on vastalääke, jonka pitäisi olla ennen kaikkea mielessä - anteeksianto. On kaksi ihmistä anteeksi: vastustaja ja itse.
Anteeksiantavat vastustajat ovat konfliktin pudottaminen sekä fyysisesti että henkisesti. Useimmat ihmiset ovat kuulleet seuraavan Zen-tarinan, mutta se on toistuva. Se on tarina kahdesta Zen-munkista, jotka lähestyvät jokea. Heidän täytyy kääntää joki jalka. Joen rannalla on nuori nainen, joka haluaa päästä eroon, mutta joka ei halua saada pukeutumistaan märkäksi. Hän pyytää munkkeja kantamaan häntä. Yksi munkeista on vihainen ja kieltäytyy. Toinen sanoo mitään, poimii naisen ja kantaa hänet poikki. Kun molemmat munkit jatkavat matkaa, ensimmäinen munkki, joka kieltäytyi kantamasta naista, höyryi edelleen loukkauksesta. Hän valittaa kaverilleen: "Kuinka voisit tehdä sen? Kuinka voit tuoda tuon naisen?" Toinen munkki kääntyy kumppaninsa ja hymyilee. "Oletko edelleen kantamassa häntä? Laitoin hänet alas joelle."
Kaikki kuljettavat nuoria naisia, nuoria miehiä, kaksi tonnia gorilloja, norsuja ja taivas tietää vain, mitä muuta heidän harteillaan. Konfliktin kanssa työskennellessä meidän on opittava, milloin ja miten taakkaa. Raskaudet ovat ristiriitaisuuksia, jotka johtuvat konflikteista - etenkin kun menetät. Konfliktit eivät pääty, kun viimeinen isku iskee. Jo ennen sodan päättymistä on seuraava, isompi ja vahvempi kampanja.
Konflikti vie paljon energiaa. Epäonnistuminen anteeksi tarkoittaa sitä, että se on lukittu väkivallan kiertoon. Ja kuten munkki, joka ei voinut laskea nuorta naista mielessään, se tarkoittaa, että energiaa kuluu taistelemaan. Niinpä konflikti on kallista. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että työntekijät, jotka viettävät kaikki aikansa sodissa, eivät ole tuottavia työntekijöitä. He tuhlaavat paitsi heidän aikaa, vaan kaikkien ympärillään olevien henkilökohtaista taistelua.
Vaikka sinä syytät itsestäsi täysin, konflikti vie paljon energiaa. Itsensä syyttäminen, syyllisyys ja hylkääminen voivat olla yhtä kalliita energiasta, kun se on sisäänpäin. Yksi kustannuksista, kun sinä syytät itseäsi, on energia, joka yritetään tehdä asiat uudelleen. On tapahtunut virhe ja asiat on korjattava, mutta jopa superglueilla ne eivät koskaan ole samat. Sen sijaan, että menisit eteenpäin, menneisyyden korjaamiseksi käytetään paljon aikaa. Yritetään tehdä asiat uudelleen, mikä merkitsee haluttomuutta hyväksyä omaa vääryyttäsi ja muiden vääryyttä. On vaikea tunnustaa, että virheitä on tehty.
Konfliktien suru
Konfliktin suru on, että jokaisen täytyy elää lopputuloksensa kanssa. Konfliktit muuttavat suhteita. Tämä on hyväksyttävä. Se on välttämätöntä anteeksiantoon. Erityisesti on olemassa kaksi tekniikkaa, joita voit käyttää konfliktin jälkeen saadaksenne takaisin emotionaalisen tasapainosi, anteeksi itsellesi ja vastustajillesi ja päästä elämääsi.
Ensimmäinen on mietiskely, jonka voit tehdä illalla tai muulla hetkellä, kun haluat työskennellä sen kanssa. Sen teema on hyvin yksinkertainen ja se menee näin:
Me kaikki haluamme olla onnellisia, jokainen ja kaikki meistä. Se, mitä juuri tapahtui itsemme ja jonkun toisen välillä, on tämän vuoksi. Halusimme olla onnellisia. Jokainen meistä yritti omalla tavallaan tehdä sitä, mitä pidimme tarpeellisena onnelliseksi.
Jos sinusta tuntuu nyt, että sinä olit väärässä, sinun pitäisi yrittää tuntea jonkin verran tyytyväisyyttä, että sinulla oli tilaisuus oppia jotain, jota et tuntenut itsestäsi. Ehkä nyt sinulla on parempi käsitys siitä, mikä tekee sinut onnelliseksi ja mitä ei. Sinun pitäisi kysyä itseltäsi: "Onko tämä jotain, jonka olisin voinut oppia muulla tavalla? Onko tämä ainoa tapa, jolla voisin oppia tämän oppitunnin?"
Sama voidaan sanoa opettajistasi, joita vastustajat ovat oppineet. Vaikka he olisivat kokeneet paljon kipua, oliko tämä parasta heille pitkällä aikavälillä? Oliko se paras kaikille osallistuneille?
Jos pystyt, tee ajatuksenne toisiinsa sellaisia ajatuksia, jotka perustuvat omien kamppailujen ja kivun muistamiseen. Konflikti on yhteinen kokemus kivusta. Käytä sitä mahdollisuutena kehittää empatiaa muille.
Kun konflikti ei ratkea positiivisesti kaikille asianosaisille, teidän tunteesi pitäisi olla pahoillani ja myötätuntoisina. Sinun vastustajasi ei ehkä ole oppinut arvokkaita oppitunteja; Ehkä et ole myöskään oppinut oppia. Tässä tapauksessa olet molemmat todennäköisesti toistamassa samoja kurjuuskuvioita uudestaan ja uudestaan. Se ei ole kovin onnellinen ajatus. Ei jotain iloa.
Painettu julkaisijan luvalla
Park Street Press, div. Inner Traditions Intl.
© 1999. http://innertraditions.com
Artikkelin lähde
Valaistunut hallinto: Buddhististen periaatteiden tuominen työhön
Dona Witten ja Akong Tulku Rinpoche.
Käyttämällä buddhalaisia periaatteita työpaikalla tekijät antavat uusia näkemyksiä vastuun todellisesta merkityksestä ja keskittymisen tärkeydestä. He opettavat rentoutumaan paineen alla ja hallitsemaan tunteita ja antavat vinkkejä rakentavista konfliktinratkaisuista ja henkilökohtaisten rajojen ymmärtämisestä. Enemmän kuin vain menestystarinaa Valaistunut hallinta on luoda onnea kaikille osapuolille, työnantajalle ja työntekijälle. Täynnä harjoituksia ja tekniikoita, Valaistunut hallinta näyttää kuinka hyödyntää parhaamme itsestämme ja kollegoistamme tuottavan, tasapainoisen ja onnellisen toimistoympäristön luomiseksi, jossa kaikki haaveilevat työskentelystä.
Näiden kirjoittajien lisää kirjoja.
Tietoja kirjoittajista
AKONG TULKU RINPOCHE oli kansainvälisen avustusjärjestön ROKPA: n puheenjohtaja. Käy ROKPA: n verkkosivustolla osoitteessa http://rokpa.org. Kirjoittaja Tigerin värjäys, hän oli perustaja ja johtaja Samye Lingille Skotlannissa, joka on länsimaiden vanhin tiibetiläinen buddhalainen keskus. Käy keskuksen verkkosivustolla osoitteessa http://www.samyeling.org.
DONA WITTEN on johtajakonsultti Ernstille ja Youngille ja on toiminut vastaavissa rooleissa suurten yritysten, kuten IBM: n ja Cadburyn, kanssa.
Katso Tohtori Akong Tulku Rinpochen viimeinen tv-haastattelu
