Entinen hallituksen neuvonantaja Dominic Cummings on lyönyt aaltoja ehdottamalla, että Ison-Britannian hallituksen vastaus COVID-19-kriisiin oli "klassinen historiallinen esimerkki ryhmäajattelusta".

Hän sanoi, että mitä enemmän ihmisiä kritisoitiin hallituksen suunnitelmaa, sitä enemmän sisäpuolella olevat sanoivat muiden ymmärtävän. Hän lisäsi, että jos suunnitelmat olisivat olleet tutkittavissa aiemmin, "olisimme ainakin kuusi viikkoa aikaisemmin huomanneet, että on olemassa vaihtoehtoinen suunnitelma".

Vaikka emme voi tietää varmasti tämän kritiikin totuutta, se herättää tärkeän kysymyksen päätöksenteon dynamiikasta ryhmissä. Mikä on ryhmäajattelu ja mitä tieteellinen tutkimus kertoo meille, kuinka sitä voidaan välttää?

Ryhmäajatus on a suosittu selitys kuinka osaavien ihmisten ryhmät voivat tehdä virheellisiä päätöksiä. Ryhmäajattelun ydin on, että ryhmät luovat yksilöille psykologista painetta noudattaa johtajien ja muiden jäsenten näkemyksiä.

Kuuluisia esimerkkejä ryhmäajattelusta sisältää päätöksen Yhdysvallat hyökkää Kuubaan vuonna 1961 ja Coca-Colan päätös käynnistää uusi koksi vuonna 1985. Näissä ja muissa tunnetuissa esimerkeissä ryhmät eivät tehneet oikeaa valintaa, vaikka heillä olisi kaikki tarvitsemansa tiedot siellä huoneessa. Jäsenet eivät jakaneet erimielisiä mielipiteitään ja tietoja, jotka olisivat voineet välttää kiusallisia tai traagisia päätöksiä.

Mikä aiheuttaa ryhmäajattelun

Kuinka älykkäät ihmiset voivat tulla yhteen ja tehdä näennäisesti selittämättömiä johtopäätöksiä? Syitä on kolme ryhmät aiheuttavat painetta mikä johtaa virheellisiin päätöksiin.

Ensinnäkin kaikki ihmiset haluavat tuntea kuulumisensa toisten kanssa - aivomme on kytketty etsimään heimomme, ihmiset, joihin kuulumme. Missä tahansa ryhmätilanteessa haluamme tuntea, että muut jäsenet hyväksyvät meidät ja etsiä hyväksyntää tietoisesti ja tiedostamatta. Yksi tapa saada hyväksyntä on löytää yhteinen kieli muiden kanssa. Mutta kun kaikki jäsenet tekevät tämän, se vaikuttaa puolueellisella ryhmäkeskustelulla kohti samankaltaisuutta ja sopimusta, syrjäyttäen mahdolliset erot ja erimielisyydet.

Esimerkiksi, jos ryhmän jäsen sanoo pitävänsä tietystä TV-ohjelmasta, muut jäsenet, jotka myös pitävät siitä, puhuvat todennäköisesti. Ne, jotka eivät ole nähneet sitä tai eivät pidä siitä, pysyvät todennäköisemmin hiljaa. Tämä ei tarkoita sitä, että erimielisyyttä ei koskaan tapahdu, vaan että se on harvinaisempaa ryhmäkeskusteluissa kuin sopimus. Kun ryhmäkeskustelut seuraavat tätä dynamiikkaa ajan myötä - jäsenet ilmaisevat enemmän yhteisymmärrystä kuin erimielisyyttä - toisistaan ​​poikkeavat mielipiteet alkavat uskoa, että näkemyksensä ovat ristiriidassa enemmistön kanssa. Tämä kannustaa heitä entisestään pidättämään tietoja ja näkemyksiä, joiden pelkäävät (jopa hienovaraisesti) muiden jäsenten hyväksynnän.

Toiseksi, kuten vanha sanonta sanoo, "jos haluat tulla toimeen, mene mukaan". Vaikka erimielisyys parhaasta toimintatavasta on terveellistä ryhmille - ja se onkin koko ryhmien päätöksenteon tarkoitus -, terveellinen erimielisyys leviää usein konflikteihin se tulee henkilökohtaiseksi ja vahingoittaa toisten tunteita. Tämän riski, vaikka se onkin pieni, saa ne, jotka ovat eri mieltä, pitämään kielensä liian usein.

Nämä paineet ovat vielä vahvempia, kun korkean aseman ryhmän jäsenet - kuten muodolliset johtajat tai muiden kunnioittamat - ilmaisevat mielipiteensä. Hienovaraisia, sanattomia voimia, joiden vuoksi on vaarallista puhua ja olla eri mieltä muiden jäsenten kanssa, on äärimmäisen vaikea voittaa, kun tiedämme joutuvamme ristiriitaan johtajan kanssa.

Kolmanneksi olemme hienovaraisesti säädä asetuksiamme olla sopusoinnussa sen kanssa, mitä miellämme enemmistön näkemykseksi. Toisin sanoen, kun meillä ei ole selkeää näkemystä omasta mielipiteestämme, hyväksymme yksinkertaisesti muiden jäsenten - usein, edes tietämättä sitä. Kun olemme hyväksyneet tämän mieltymyksen, siitä tulee linssi saamillemme tiedoille. Muistamme tietoja, jotka ovat omien mieltymystemme mukaisia, mutta yleensä unohdamme tiedot se on ristiriidassa heidän kanssaan. Joten jäsen, joka paljastaa mieltymyksen, luo näkymättömästi itsensä vahvistavan jakson, joka jatkaa sopimusta.

Kuinka ryhmät voivat välttää ryhmäajattelun?

- olennainen ainesosa kun yritetään välttää ryhmäajattelua, on keskityttävä ensin vaihtoehtoihin ja tietoihin sekä pidättelemään mieltymykset ja asianajaja niin kauan kuin mahdollista. Kun tavoitteet on määritetty, ryhmien tulisi harkita mahdollisimman monta vaihtoehtoa. Kaikilta jäseniltä tulisi kysyä kaikki asiaankuuluvat tiedot kaikista näistä vaihtoehdoista - vaikka tiedot eivät suosikaan vaihtoehtoja, joita muut jäsenet näyttävät suosivan. Vasta perusteellisen, järjestelmällisen tiedonhakun jälkeen jäsenten tulisi alkaa keskustella mieltymyksistään tai puolustaa yhtä vaihtoehtoa toisen sijasta.

Johtajilla voi olla ratkaiseva rooli ryhmäajattelun välttämisessä. Tutkimus on osoittanut johtajat, jotka ohjaavat päätöksentekoprosessia, mutta eivät jaa omia mieltymyksiään tai puolustavat tiettyjä vaihtoehtoja, johtavat ryhmiä välttämään ryhmäajattelua ja tekemään parempia päätöksiä. Johtajat, jotka puolustavat tiettyjä valintoja, varsinkin varhaisessa vaiheessa, pyrkivät johtamaan ryhmänsä harhaan ja vahvistamaan voimia, jotka johtavat ryhmäajatteluun.

Ryhmäajattelun välttämiseksi johtajien tulisi toimia etsivänä, esittää kysymyksiä ja kerätä kaikki tosiasiat. Johtaminen yrittämällä voittaa keskustelu tai käydä oikeudenkäynti jättää ryhmän paljon avoimemmaksi ryhmäajattelulle.

Riippumatta siitä, miten hallitus teki päätöksiä aikaisemmin, heillä olisi hyvä olla varma, että kaikki päätöksentekoelimet noudattavat näitä neuvoja. Jopa älykkäimmät, parhaat aikomukset omaavat ryhmät ovat alttiita ryhmäajattelun peruspsykologialle.

Author

Colin Fisher, Organisaatioiden ja innovaatioiden apulaisprofessori, UCL

Liittyvät kirjat:

Atomitottumukset: Helppo ja todistettu tapa rakentaa hyviä tapoja ja rikkoa huonoja olosuhteita

Kirjailija: James Clear

Atomic Habits tarjoaa käytännön neuvoja hyvien tapojen kehittämiseen ja pahojen rikkomiseen perustuen tieteelliseen käyttäytymisen muutostutkimukseen.

Klikkaa saadaksesi lisätietoja tai tilataksesi

Neljä taipumusta: välttämättömät persoonallisuusprofiilit, jotka paljastavat, kuinka voit parantaa elämääsi (ja myös muiden ihmisten elämää)

Kirjailija: Gretchen Rubin

Neljä suuntausta tunnistaa neljä persoonallisuustyyppiä ja selittää, kuinka omien taipumustesi ymmärtäminen voi auttaa sinua parantamaan ihmissuhteitasi, työtottumuksiasi ja yleistä onnellisuuttasi.

Klikkaa saadaksesi lisätietoja tai tilataksesi

Ajattele uudelleen: Voima tietää, mitä et tiedä

kirjoittanut Adam Grant

Think Again tutkii, kuinka ihmiset voivat muuttaa mieltään ja asenteitaan, ja tarjoaa strategioita kriittisen ajattelun ja päätöksenteon parantamiseen.

Klikkaa saadaksesi lisätietoja tai tilataksesi

Keho pitää pisteet: aivot, mieli ja keho trauman paranemisessa

esittäjä (t): Bessel van der Kolk

The Body Keeps the Score käsittelee trauman ja fyysisen terveyden välistä yhteyttä ja tarjoaa näkemyksiä siitä, kuinka traumaa voidaan hoitaa ja parantaa.

Klikkaa saadaksesi lisätietoja tai tilataksesi

Rahan psykologia: Ajattomia oppitunteja rikkaudesta, ahneudesta ja onnellisuudesta

Kirjailija: Morgan Housel

Rahan psykologia tutkii tapoja, joilla rahaan liittyvät asenteemme ja käyttäytymisemme voivat muokata taloudellista menestystämme ja yleistä hyvinvointiamme.

Klikkaa saadaksesi lisätietoja tai tilataksesi

Tämä artikkeli julkaistaan ​​uudelleen Conversation Creative Commons -lisenssin alla. Lue alkuperäinen artikkeli.