On olemassa kehittyvä työtyyppi, joka yleensä tietää enemmän työstään kuin kukaan muu organisaatiossa eikä todennäköisesti kärsi tyhmyydestä mielellään. Tällaista työntekijää on vaikea hallita, koska he eivät pidä itseään alisteisina perinteisessä mielessä.

Professori Peter Drucker kutsui nämä työntekijät "tietotyöntekijöiksi" tulevassa johdon haasteita käsittelevässä kirjassa, joka julkaistiin 1959issa nimeltä "Maamerkit". Tietotyöntekijät ovat ammattitaitoisia, motivoituneita, haastavia etsiviä ihmisiä, jotka muuttavat ideoita ja raaka-aineita arvokkaiksi tietoiksi.

Näiden työntekijöiden osuus koko työvoimasta on Australiassa nouseva jatkuvasti. Yksi johtajien ongelmista on siis se, miten nämä työntekijät ovat tuottavampia. Tämä tarkoittaa tietäen, miten ihmiset haluavat tehdä, mitä haluat.

Laaja arviot kirjallisuudesta ilmenee, että näille työntekijöille voidaan soveltaa yhteisiä johtamisperiaatteita. Nämä tekijät ovat kohtalaisen johdonmukaisia ​​koko kulttuurin ja ajan suhteen. Jos johtajat voivat jäljitellä heitä, heidät nähdään todennäköisemmin joku, jota osaavat työntekijät ja muut.

Visio

Johtamisen ytimessä on kyky ilmaista näkemys tulevaisuudesta, joka inspiroi ihmisiä ja tekee heistä haluavan päästä alukseen. Tietotyöntekijöiden kanssa on ensin selvitettävä, mitä heidän uskomuksensa ovat ja sisällyttäkää näihin.

Osaamisalan työntekijöiden kollektiiviset näkemykset olisi yhdistettävä yhtenäiseksi teeksi, jonka on oltava laajalti yhdenmukainen organisaation painopisteiden kanssa. Ei ole tilaa ihmisille, jotka haluavat mennä eri suuntiin.

Warren Bennis ja Patricia Beiderman tutkivat 1998-kirjassaan tietotekniikan johtajien dynamiikkaa Geniusin järjestäminen: Luovan yhteistyön salaisuudet. He tutkivat kuutta 20th-luvun kaikkein poikkeuksellisimpia tiimejä, kuten Manhattan Project ja Lockheedin Skunkworks.

Manhattanin tiimi kuvasi heidän johtajansa J. Robert Oppenheimer "intensiivinen läsnäolo" ja "runollinen visio". Eräs muuten pragmaattinen tiedemies kommentoi, että Oppenheimerin läsnäolossa ”minusta tuli älykkäämpi, vokaalisempi, intensiivisempi, ennustavampi, runollisempi…”. Oppenheimer tiesi selvästi, miten ymmärtää tietotyöntekijöiden potentiaali.

Lisäksi johtaja taidokkaasti käyttää useita viestintäkanavia välittämään johdonmukaisen viestin, joka saa ihmiset tuntemaan olonsa hyväksi työskentelemään organisaatiolle.

Eheys

Johtaja on kuin organisaation "ensimmäinen kansalainen", sen arvojen suoritus. Niiden tulisi nähdä kaikkien toimivan johdonmukaisesti ajan myötä eheys pätevyys ja organisaation tehtävä.

Ei pitäisi olla mitään eroa sen välillä, mitä johtaja sanoo ja mitä he tekevät. Rehellisyys johtaa luottamuksen asteittaiseen kertymiseen, joka voidaan tuhota hetkessä, jos rehellisyys puuttuu.

Esimerkkejä johtajista, jotka epäonnistuvat eheys testiä ei ole vaikea löytää. Viimeaikaiset skandaalit, kuten ne, jotka ovat Volkswagen ja Turing Pharmaceuticals ovat esimerkkejä. Molemmat viittaavat koskemattomuuteen alkuun, joka luo yrityskulttuurin, jossa loppu oikeuttaa keinot.

Luotettavuuden lisäksi se auttaa myös, jos johtaja on erittäin pätevä ja hyvin kehittynyt tekninen ja henkilökohtainen osaaminen. Näitä taitoja ovat totuudenmukaisuus, kaikkien oikeudenmukainen ja tasapuolinen kohtelu ja niiden periaatteiden noudattaminen.

Toimintakeskeisyys ja joustavuus

Johtajan olisi katsottava ryhtyvän suoraan toimiin tavoitteiden saavuttamiseksi. Niiden pitäisi toipua nopeasti takaiskuista. Ne ovat hyvä esimerkki ylläpitämällä eteenpäin ja eivät välttämättä syytä kilpailijoita, hallitusta tai maailmankaikkeutta, kun asiat menevät pieleen.

Sir Richard Branson näytti nämä ominaisuudet nykyisissä ”likaisissa tempuissa” taistelu British Airwaysin kanssa 1990'sissa. Siellä British Airways pyrki ajamaan pienempiä Virgin Atlantic -liiketoiminta-alueen ulkopuolelle asettamalla kampanjan matkustajille ja yleisön luottamuksen heikentämiseksi.

Branson joutui kovasti selviytymään hyökkäyksestään paljon suuremmasta kilpailijastaan, mutta uskollisen henkilöstön, Virginin, joustavasta johtajuudesta ja tuesta. selviytyi ja lopulta menestyi.

Harkitse työntekijöitä yksilöinä

Tietotyöntekijöiden on tiedettävä, että heidät ymmärretään ja arvostettu kokonaisuutena eikä vain tietyille taidoille arvioitavana olevana tuotantoyksikkönä.

Johtajien paras tapa käsitellä tätä on kannustaa työntekijää saavuttamaan empaattisesti ja positiivisesti vahvistetut tavoitteet. Negatiivista vahvistusta tulisi käyttää vain viimeisenä keinona, koska se voi aiheuttaa kauhua.

Älykkäät aikuiset pyrkivät pahasti kohtelemaan kuin tuhma lapsia. Positiivisen vahvistuksen puuttuminen voisi toimia myös negatiivisen vahvistuksen sijasta.

Management-by-poikkeus

Tietotyöntekijät eivät pidä olemista mikro-onnistui. He arvostavat itsenäisyyttä ja toimivat parhaiten, kun ne tarvitsevat tarvitsemansa työkalut, valtuudet tehdä päätöksiä ja tilaa työhön.

Tämä tarkoittaa, että johtajien tulisi hoitaa poikkeuksellisesti, vain astua sisään, kun standardeja ei noudateta tai yleisemmin, kun tietotyöntekijä ei saavuta niille asetettuja tavoitteita.

Lopulta se on johtajan asenteen vakaa voima, joka ajautuu ajan myötä ja luo organisaation kulttuurin. Saadakseen tietotyöntekijöiden luottamuksen he ottavat lopullisen vastuun siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu, ymmärtäen, että syyllisyyden muuttaminen on johtajuuden epäonnistuminen, kuten näimme VW-tapauksessa, kun toimitusjohtaja syytti insinöörejä ja teknikkoja.

Author

David Tuffley, Soveltavan eettisen ja sosio-teknisen tutkimuksen johtaja, Griffithin yliopisto

Tämä artikkeli julkaistiin alunperin Conversation. Lue alkuperäinen artikkeli.

Liittyvät kirjat

at InnerSelf Market ja Amazon